«فريشا» تصبح يونيكورن بتقييم مليار دولار بدعم KKR وتستهدف سوق التجميل الخليجية البالغة 45 مليار دولار

تحولت «فريشا» (Fresha)، منصة حجز خدمات التجميل والعافية التي تتخذ من لندن مقراً، إلى شركة يونيكورن. ففي 21 مايو، أعلنت الشركة استثماراً بقيمة 80 مليون دولار من صندوق النمو التابع لشركة KKR، بتقييم يتجاوز مليار دولار. ويرفع الاستثمار إجمالي رأس المال الذي جمعته فريشا إلى 285 مليون دولار. لكن الأهم ليس التقييم، بل ما تعتقد KKR أن فريشا قادرة على بلوغه في دول مجلس التعاون الخليجي، والإجابة: شيء هائل. وهذا ما تراه KKR: تعمل فريشا بالفعل في دول مجلس التعاون الخليجي، بما فيها السعودية والإمارات. وتعالج الشركة أكثر من 15 مليار دولار من حجم المعاملات سنوياً على مستوى العالم، وتشغّل 130,000 منشأة للتجميل والعافية، وتسهّل 35 مليون موعد شهرياً. وهذه أرقام استثنائية، لكن نمو فريشا في الخليج لم يبدأ بعد فعلياً، إذ لم تحقق الشركة سوى جزء يسير مما هو متاح. ورهان KKR البالغ 80 مليون دولار هو أن فريشا قادرة على تغيير ذلك جذرياً. وحجم سوق التجميل والعافية في السعودية مذهل. فالمملكة تنفق ما يقدر بنحو 20 مليار دولار إلى 25 مليار دولار سنوياً على مستحضرات التجميل والصالونات والمنتجعات الصحية وخدمات العافية والعناية الشخصية، ويواصل هذا الرقم النمو. فدخل المرأة يرتفع، ونسبة دخولها سوق العمل غير مسبوقة، والسياحة تتوسع، والمقيمون الأجانب يتوافدون على المملكة. وكل ذلك يدفع مزيداً من الناس إلى الصالونات والمنتجعات وخدمات التجميل، بمعدل نمو يتراوح بين 8 و12% سنوياً، وهو مسار سوق لا تزال في بدايتها. وبتوسيع الصورة لتشمل دول الخليج كافة تصبح السوق أكثر وضوحاً. فالإمارات تنفق بين 8 مليارات دولار و10 مليارات دولار سنوياً على خدمات التجميل والعافية، وتضيف الكويت وقطر والبحرين وعُمان مجتمعة 5 مليارات دولار إلى 7 مليارات دولار أخرى. ويبلغ إجمالي سوق التجميل والعافية في دول مجلس التعاون الخليجي نحو 35 مليار دولار إلى 45 مليار دولار سنوياً، وهو رقم جدير بالتأمل، إذ يفوق حجم منظومة رأس المال الجريء بأكملها في الشرق الأوسط. ومع ذلك تبقى هذه السوق مشتتة بالكامل تقريباً وعالقة في الماضي. ومن يدخل صالوناً في الرياض أو جدة اليوم يرى ما تعتبره فريشا فرصة. فموظف الاستقبال يدير المواعيد على ورقة أو عبر نظام حاسوبي بسيط لم يُحدَّث منذ سنوات، والمدفوعات تتم عبر أنظمة منفصلة، وبيانات العملاء متناثرة في أماكن متعددة، وجداول الموظفين تُدار يدوياً. ولا يملك صاحب الصالون رؤية حقيقية لمن سيأتي، أو كم ينفق العملاء، أو كيف يجعل عمله أكثر كفاءة. وهذه المشكلة لا تنبع من عدم اكتراث أصحاب الصالونات، بل من أن أدوات حلها ببساطة غير متوافرة في السوق. وتحل فريشا هذه المشكلة. فيمكن لصاحب صالون في الرياض التسجيل في منصة فريشا، وإدخال خدماته وأسعاره، وإدراج موظفيه وجداولهم. ويستطيع العملاء اكتشاف الصالون عبر تطبيق فريشا أو موقعها، وحجز المواعيد في الوقت الفعلي، والدفع عبر المنصة. وتتقاضى فريشا عمولة، فيما يحصل صاحب الصالون على بيانات العملاء وتحليلات الحجوزات وتقارير الإيرادات، بل وخدمات مالية مثل الإقراض. وما إن ينتقل صاحب الصالون إلى فريشا حتى تصبح العودة عنها مستبعدة؛ فبيانات العملاء وحدها تجعل الانتقال مؤلماً، وسجل الحجوزات محفوظ على فريشا، وسير العمل مدمج في العمليات اليومية، والخدمات المالية جزء من المنشأة. والتخلي عن فريشا يعني خسارة كل ذلك. لكن فريشا لا تدخل سوقاً خالية من المنافسين. فالسعودية والخليج عموماً يضمان منصات محلية تبني منذ سنوات وتملك علاقات حقيقية مع التجار. فـ«سبويلي» (Spoilee) منصة سعودية تركز على حجز خدمات التجميل واكتشافها، وقد بنت علاقات مع آلاف الصالونات في أنحاء المملكة، ويستخدمها العملاء للعثور على الصالونات وحجز المواعيد. وتقدم «مكاس» (Makas) نسخة أبسط من الأمر نفسه: حجز المواعيد والدفع، من دون أن تكون نظاماً متكاملاً لإدارة الأعمال، بل خياراً خفيفاً للصالونات التي لا تريد التعقيد. أما «غلاميرا» (Glamera) فتبني شيئاً أكثر شمولاً: منصة برمجيات كخدمة (SaaS) متكاملة لصالونات التجميل والمنتجعات الصحية والصالات الرياضية ومحلات الحلاقة، تجمع الحجز والمبيعات والتسويق والمخزون والموارد البشرية، وتحاول أن تكون نظيراً لفريشا. وفي الكويت، تقوم منصة تدعى «بوكر» (Bookr) بعمل مماثل. وهؤلاء ليسوا منافسين صغاراً أو غير جادين. فلديهم تجار يستخدمون منصاتهم، ولديهم إيرادات، ويفهمون السوق المحلية، ويعرفون كيف تعمل الصالونات وما هي اللوائح، ولديهم علاقات مع أصحاب الصالونات بُنيت على مدى سنوات. لكن لديهم عيباً حاسماً واحداً: يفتقرون إلى رأس المال، وإلى النطاق العالمي، وإلى الموارد اللازمة لمجاراة ما يمكن لفريشا الآن ضخه. ويغير استثمار KKR البالغ 80 مليون دولار المعادلة بالكامل. فبوسع فريشا أن تتفوق في الإنفاق على المنافسين المحليين في تطوير المنتجات، وأن تستقطب التجار بوتيرة أسرع، وأن تبني ميزات لا يستطيع المنافسون المحليون تحمل كلفتها، وأن تسوّق على نطاق لا يمكنهم مجاراته. وما يحدث عادة في مثل هذه الديناميكية هو الاندماج: إما أن تستحوذ فريشا على المنافس المحلي، أو يدرك المنافس المحلي أنه لا يستطيع المنافسة فيبيع. وباتت سبويلي ومكاس وغلاميرا الآن في موقع من يراقب شركة بقيمة مليار دولار مدعومة من KKR وهي توجه تركيزها نحو سوقها. وما يميز هذه الحالة عن دخول منصات عالمية أخرى إلى الأسواق الناشئة هو أن فريشا رابحة بالفعل. فمعظم شركات المنصات تستنزف رأس المال لسنوات قبل الاقتراب من الربحية، بينما فريشا تحقق أرباحاً فعلياً. وهذا يعني أن اقتصاديات الوحدة ناجحة، وأن الشركة توصلت إلى كيفية استقطاب أصحاب الصالونات وإقناعهم بتبني المنصة والاحتفاظ بهم لأن تكاليف الانتقال جوهرية. وهذا نادر للغاية؛ فالربحية على نطاق فريشا مع استمرار التوسع مؤشر على أن نموذج الأعمال يعمل فعلاً. ولم تستثمر KKR في فريشا لأن الشركة مثيرة للاهتمام، بل لأن نموذجها ناجح وقابل للتوسع. وبالنسبة إلى السعود