ما يريده مستثمرو الشرق الأوسط فعلاً: القواعد غير المكتوبة خارج الرؤى الاستثمارية

القرار الفعلي، ذاك الذي يُتخذ في اجتماع الشركاء بعد ظهر يوم ثلاثاء حين يسأل أحدهم عما إذا كان ينبغي الانتقال إلى مكالمة ثانية أو ترك المؤسس يرسل رسائل متابعة لا يجيب عنها أحد، يُحسم على أسس مختلفة تماماً. أسس محددة وإقليمية وصادقة على نحو لن تبلغه أي رؤية استثمارية منشورة. أمضينا شهرين في الحديث مع خمسة مستثمرين يعملون في باكستان والإمارات العربية المتحدة والمملكة العربية السعودية ومصر. بعضهم شركاء عامون في صناديق مخصصة للمراحل المبكرة. أحدهم يدير الذراع الاستثمارية لمكتب عائلي موزع بين كراتشي ولندن. وأحدهم شريك إقليمي في صندوق نمو له شركاء محدودون في أنحاء الخليج. ومنحناهم خيار الحديث من دون نسب الأقوال إليهم. وأخذ معظمهم بذلك الخيار في ملاحظاتهم الأكثر حدة. وما يلي هو أقرب ما استطعنا نقله على الورق من المحادثة الحقيقية. سمير الرشيدي (Samir Al-Rashidi) — شريك عام، صندوق للمراحل المبكرة · دبي & الرياض «كل أسبوعين يدخل عليّ أحدهم ليخبرني أن السوق تساوي أربعين مليار دولار. لديّ على رفّي تقارير «بين» (Bain) و«كي بي إم جي» (KPMG) نفسها التي استخدموها لبناء ذلك الرقم. هذا لا يقنعني. السؤال الذي يشغلني فعلاً أبسط بكثير: لماذا هذا الشخص بعينه، في هذه الغرفة، هو من سيكتشف كيف يمتلك اثنين في المئة من تلك السوق قبل أن يقرر شخص يملك مالاً أكثر وعلاقات أوسع أنه يريدها؟ هذا هو جوهر العرض. وكل ما عداه تزيين». فاطمة قريشي (Fatima Qureshi) — مديرة الاستثمار، مكتب عائلي · كراتشي & لندن «عُرضت عليّ فكرة المحفظة الإلكترونية نفسها، في ثوب مختلف قليلاً، ما لا يقل عن أربع مرات في ثلاث سنوات. أربعة فرق مختلفة، وأربعة عروض مختلفة، وفرضية متطابقة إلى حد بعيد. أتعرفون ما الذي كان مختلفاً في كل مرة؟ الأشخاص. الفريق الأول تفكك عندما استقال مهندسه الرئيسي. والثاني لم يستطع إطلاق شراكة مع بنك لأن أحداً في الفريق لم يسبق له أن جلس قبالة مسؤول امتثال مصرفي. لم تكن الفكرة هي المشكلة قط. ولم تكن لتصبح المشكلة أبداً. في باكستان مشكلات غير محلولة أكثر من الأشخاص المستعدين لتحمل عناء حلها. النادر ليس الأفكار الجيدة، بل الفرق القادرة فعلاً على التنفيذ». خالد العمري (Khalid Al-Omari) — شريك إقليمي، صندوق نمو · الرياض «يواصل المؤسسون الأجانب ارتكاب الخطأ نفسه عندما يأتون إلى السعودية. يتعاملون مع رؤية 2030 كديكور للعلاقات العامة، شيء يُذكر في الشريحة الأولى ليشعر الجمهور المحلي بالتقدير. وما يفوتهم أن الرؤية إطار تشغيلي فعلي. المشتريات تمر عبره. وأولويات الترخيص تتشكل وفقه. وعندما يسرّع البنك المركزي السعودي (ساما) المصرفية المفتوحة، أو عندما تعجّل وزارة السياحة بفئة جديدة من التراخيص، فذلك ليس إحساناً، بل ميزة هيكلية للشركات المستعدة لاغتنامها. أسأل كل مؤسس عن موقع شركته داخل ذلك الإطار. وإذا أعطاني جواباً مبهماً عن «التحول الرقمي للمملكة»، فأكون قد صرفت ذهني عنه». ندى السيد (Nada El-Sayed) — شريكة، صندوق تمويل أولي · القاهرة & دبي «كانت هناك فترة، تقريباً من 2019 حتى مطلع 2022، كان بإمكانك فيها جمع أموال كبيرة في هذه المنطقة وأنت غامض فعلاً بشأن اقتصاديات عملك. البيئة الكلية جعلت ذلك ممكناً. كان رأس المال رخيصاً، وسردية النمو مقنعة، وقد شاهد عدد كافٍ من الناس الاستحواذ على «كريم» (Careem) و«سوق» (Souq) حتى بات الجميع مستعدين لتجاهل شكوكهم. تلك النافذة أُغلقت. في الربع الماضي جلست في عرض كان المؤسس فيه قادراً على إخباري بإجمالي قيمة بضائعه حتى خانتين عشريتين، لكنه لم يكن لديه أدنى فكرة عن شكل هامشه الإجمالي في معاملة واحدة. تركته يكمل لأنني لست فظة. لكن القرار اتُخذ في مكان ما حول الشريحة التاسعة». رضا ميرزا (Raza Mirza) — مستثمر ملائكي وباحث عن الصفقات، مراحل مبكرة · لاهور & دبي «السؤال الذي يخشاه المؤسسون، وأطرحه في كل مرة بلا استثناء، هو ما الذي وضعوه شخصياً. ليس الساعات، بل المال. لا أسأل لأنني أعتقد أن عليهم أن يكونوا قد كتبوا شيكاً كبيراً. أسأل لأن الجواب يخبرني شيئاً حقيقياً عن كيف يرون هذا العمل. دعمت العام الماضي مؤسساً كان يعمل مستشاراً إلى جانب مشروعه ويكسب مالاً جيداً، وكل روبية جناها على مدى ثمانية عشر شهراً عادت مباشرة إلى تمويل مقابلات العملاء والتحقق من المنتج. لم يخبرني بذلك ليبهرني. أخبرني لأن هذا ببساطة ما فعله. هذا مؤسس مختلف تماماً عن ذاك الذي جمع نصف مليون من شبكته لكنه ما زال يتقاضى راتبه كاملاً ولم يمس مدخراته». الأمور الخمسة التي يقيّمونها فعلاً، وما لن يقولوه علناً أبداً. لا شيء من هذا عشوائي. عبر خمس محادثات، وخمسة أحجام مختلفة من الصناديق، وأربع دول مختلفة، ظلت المخاوف نفسها تطفو على السطح. تغيرت اللغة. ولم تتغير الهواجس الكامنة. القاعدة 01 — الفريق هو الرؤية الاستثمارية، والفكرة مجرد نقطة انطلاق تُردد هذه الفكرة كثيراً حتى فقدت معناها. بالطبع الفريق مهم. الجميع يقول إن الفريق مهم. ما لا يُقال هو الطريقة المحددة التي يُقيَّم بها الفريق في هذه المنطقة مقارنة، مثلاً، بسوق ساحلية أميركية. في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، بيئة التشغيل قاسية فعلاً بطرق لا يدركها تماماً المؤسسون القادمون من أسواق مستقرة إلا بعد أن يصبحوا داخلها. الأطر التنظيمية تتبدل. والبنية التحتية المصرفية تتعطل في أوقات غير مناسبة. ومعروض المواهب في أي مدينة بعينها أقل عمقاً مما قد يوحي به حجم السوق. وتحركات العملة تُحدث تغييرات بين ليلة وضحاها في هيكل تكاليفك. في هذا السياق، ما يراهن عليه المستثمرون ليس جودة فكرة المؤسس الأصلية، بل قدرة المؤسس على مواصلة العمل عندما تتعطل ثلاثة أمور في الوقت نفسه. الإشارة التي يبحثون عنها ليست شهادة من ستانفورد أو فترة في ماكنزي، وإن كان أي منهما لا يضر. إنها دليل على أزمة سابقة أُحسنت إدارتها. مؤسس أدار عملاً خلال جائحة كوفيد واستمر في دفع الرواتب. أو مشغّل انضم إلى «كريم» أو «بايكيا» (Bykea) حين ك