«إيروالكس» تتحول من هدف للاستحواذ إلى منافس لـ«سترايب»

قلّما تحمل منافسة في التقنية المالية ثقلاً شخصياً كالتي تتشكل الآن بين «سترايب» (Stripe) و«إيروالكس» (Airwallex). ففي 2019، عرضت «سترايب» شراء الشركة الناشئة التي تتخذ من ملبورن مقراً لها مقابل 1.2 مليار دولار، حين لم تتجاوز الإيرادات السنوية لـ«إيروالكس» مليوني دولار. وأمضى الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لـ«إيروالكس» جاك تشانغ (Jack Zhang) أسابيع متردداً في القرار، ووافق على الصفقة في مرحلة ما، ثم عاد جواً إلى أستراليا وغيّر رأيه. ووضع ذلك الخيار الشركتين على مسار مواجهة يتجلى الآن على جبهات متعددة في آن واحد. وتوضح الأرقام حجم الشوط الذي قطعته «إيروالكس» منذ ذلك الحين. فالشركة تحقق الآن نحو 1.3 مليار دولار من الإيرادات السنوية، بنمو 85% على أساس سنوي، وتحمل ما يقارب 90 رخصة تنظيمية في نحو 50 سوقاً، وتعالج 100 مليار دولار من حجم المدفوعات سنوياً. وتخدم أكثر من 46,000 شركة في الولايات المتحدة وحدها. في المقابل، قُدرت قيمة «سترايب» بـ159 مليار دولار في عرض شراء أسهم في فبراير 2026 بعد معالجتها 1.9 تريليون دولار من إجمالي حجم المدفوعات في 2025، ما يجعلها تعادل نحو 20 ضعف تقييم «إيروالكس». لكن تشانغ يعترض على هذه المقارنة، مشيراً إلى أن حجم مدفوعات «سترايب» لا يتجاوز نحو ستة أضعاف حجم «إيروالكس»، لا 20 ضعفاً، ما يشير إلى أن فجوة التقييم تعكس تصور السوق أكثر مما تعكس الواقع التشغيلي. وتُبنى الاستراتيجية التنافسية التي تنتهجها «إيروالكس» حول نقطة ضعف محددة في نموذج «سترايب»: تكلفة العمليات العابرة للحدود وتعقيدها. فبينما تفرض «سترايب» على التجار عادةً ما بين 2 و3% لتحويل الأموال مجدداً إلى الدولار الأميركي، تتيح «إيروالكس» للشركات الاحتفاظ بأرصدة بالعملات المحلية ودفع مستحقات الموردين المحليين وصرف الرواتب وتغطية تكاليف التسويق بأسعار ما بين البنوك من دون رسوم التحويل. وبالنسبة إلى الشركات متعددة الجنسيات التي تدير عمليات في دول متعددة، فإن هذا الفارق كبير. وتقدمت «إيروالكس» مؤخراً أكثر نحو ساحة «سترايب» بإطلاق منتج لنقاط البيع يتيح للشركات قبول المدفوعات الحضورية في دول متعددة عبر منصة واحدة، من دون الحاجة إلى التعاقد مع مورد محلي منفصل في كل سوق. وتحمل المنافسة حتى وضعاً محرجاً على صعيد المستثمرين؛ فشركة الاستثمار «غرينوكس كابيتال» (Greenoaks Capital) تملك حصصاً في الشركتين، فيما تظل «سيكويا» (Sequoia)، عبر ذراعها الصينية التي أعيدت تسميتها الآن إلى «هونغشان» (Hongshan)، أحد أكبر المساهمين في «إيروالكس». وكانت العلاقة بين تشانغ وباتريك كوليسون (Patrick Collison) من «سترايب» ودية خلال مناقشات الاستحواذ، لكنها لم تعد كذلك. فحين حضر الاثنان التجمع السنوي لـ«غرينوكس» العام الماضي، لم يتبادلا الحديث. وفي منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، يضيف توسع «إيروالكس» بعداً جديداً إلى هذه المنافسة. فقد حصلت الشركة على موافقة مبدئية من مصرف الإمارات العربية المتحدة المركزي على رخصتي خدمات الدفع ومرافق القيمة المخزنة، وأنشأت كياناً قانونياً جديداً في المملكة العربية السعودية عبر وزارة الاستثمار، وأبرمت شراكة مع «تابي» (Tabby)، المزود الرائد في الخليج لخدمة اشترِ الآن وادفع لاحقاً (BNPL)، لدمج خيارات الدفع بالتقسيط للتجار في أنحاء الإمارات والمملكة العربية السعودية. كما التزمت الشركة بأكثر من 1.1 مليار دولار لتوسعها الأوسع في منطقة أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا على مدى خمس سنوات. وبالنسبة إلى منطقة تبني بنشاط بنية تحتية للمدفوعات الرقمية متوائمة مع رؤية 2030 والأجندة الاقتصادية الخاصة بالإمارات، يضع نهج «إيروالكس» القائم على البنية التحتية في المقام الأول وسعيها إلى التراخيص المحلية في منافسة مباشرة مع «سترايب» على قاعدة التجار نفسها سريعة النمو. وأهداف تشانغ بعيدة المدى طموحة: مليون عميل بحلول 2030، و20 مليار دولار من الإيرادات السنوية، ومجموعة من وكلاء التمويل المدعومين بالذكاء الاصطناعي الذين ينفذون المعاملات بشكل مستقل. وما إذا كانت هذه الرؤية ستصمد يعتمد على ما إذا كانت شركة استغرقت ست سنوات ونصف السنة لبلوغ أول 100 مليون دولار من إيراداتها قادرة على الحفاظ على الوتيرة التي حددتها منذ ذلك الحين.